Le Grand Guide des OKR en 2024, avec exemples

Avant de rentrer dans le vif du sujet, replaçons les OKR dans leur contexte si vous le voulez bien. Qui les a inventé ? D’où est-ce que ça vient ? Comme on dit, on ne peut pas savoir où on va si on ne sait pas d’où on vient.

L’histoire d’Andrew Grove commence dans une famille juive de Budapest, où il voit le jour en 1936. Son père est laitier. Sa mère est comptable.

Alors qu’il a 4 ans, une vague de scarlatine balaye la ville. Il survit. Quelques années plus tard, un nouveau fléau s’abat sur la ville. Les nazis. Andrew se cache avec sa mère. Lui et sa mère parviennent à fuir le régime stalinien brutal et s’échappent aux États-Unis.

En 1997, il est sacré « homme de l’année » par le magazine Times. Sacré parcours, n’est-ce pas ? Une vraie success story à l’américaine.

Quel rapport avec les OKR ? J’y arrive, justement.

Andrew Grove est décédé en 2016 à l’âge de 79 ans. Il est reconnu comme l’un des pionniers de l’ère numérique, du sauveur d’Intel et d’un leader de la révolution des semi-conducteurs. Dans les années 70, alors qu’il dirige Intel, il développe une méthode révolutionnaire pour définir les objectifs et la notion de responsabilité. Sa méthode s’inspire des travaux de Peter Drucker dans les années 50 sur le management par objectifs.

L’histoire ne dit pas si c’est cette méthode qui a sauvé l’entreprise de la banqueroute vers laquelle elle se dirigeait. Encore est-il qu’Intel a été sauvé grâce à Grove ; et que ce même Grove a développé une méthode de management alors qu’il dirigeait Intel.

Je vous laisse tirer vos propres conclusions.

Le nom de cette méthode : « Intel Management by Objectives« .

Plus tard, le nom de la méthode sera simplifié et remplacé par… je vous le donne en mille : « Objectives and Key Results« .

OKR.

Andrew Grove en couverture du Time, 1997

Dans le milieu des années 70, Intel invente le microprocesseur. Cet élément technologique deviendra la base des ordinateurs portables. C’est à ce moment que John Doerr rejoint l’entreprise.

Il passe plusieurs années chez IBM, à se baigner allègrement dans la méthode OKR qui est portée par le dirigeant de l’entreprise. Lui qui sort d’un MBA de chez Harvard est fasciné par cette méthode de définition des objectifs. Les années aidant, il se l’approprie pleinement.

Dans une interview de la Harvard Business Review en 2018, il racontera :
« Andy avait créé ce système de fixation d’objectifs qui était d’une simplicité trompeuse, mais aussi à l’opposé des systèmes conventionnels de gestion par objectifs (MBO), qui ont tendance à être descendants, hiérarchiques, annuels et liés à la rémunération. »

Mais reprenons notre histoire, c’est là que ça devient vraiment croustillant.

Dans les années 80, Jonh rejoint Kleiner Perkins, un fond d’investissement qui opère principalement dans la Sillicon Valley. Le fond se spécialise dans l’investissement dans les entreprises d’incubation, de démarrage et de croissance.

En rejoignant ce fond, John apporte avec lui la méthodologie des OKRs. Cette méthode va révolutionner la Sillicon Valley.

D’ailleurs, savez-vous quelle toute petite start-up, encore en mode incubation à l’époque, va en bénéficier ?

…

Google.

Aujourd’hui, la méthode des OKR est mis en oeuvre dans de nombreuses entreprises de tous secteurs, dont Ionos, Hubspot, ESAB…

Les OKR peuvent être déclinés sous deux variantes qu’il est important de différencier dès à présent.

Vous avez d’une part les OKR engagés et d’autre part les OKR visionnaires.

Concernant les OKR engagés, il s’agit d’objectifs qui ont pour vocation d’être atteints. Pour les atteindre, nous avons une idée claire de la manière d’y parvenir et sommes disposés à ajuster nos agendas et les ressources déployées pour y parvenir.

Lorsque vous mesurerez les Key Results de ces objectifs, gardez à l’esprit qu’un score inférieur à 1,0 nécessitera que l’échec soit justifié. Si cet objectif n’est pas atteint, il s’agira par définition d’une erreur de planification ou d’exécution. À ce stade de votre lecture, vous ne savez pas encore comment les scores sont calculés. Pas d’inquiétude, nous y reviendrons à l’étape 5 de la méthodologie : mesurer vos Key Results.

Concernant les OKR visionnaires, il s’agit d’objectifs utopiques qui expriment à quoi nous aimerions que le monde ressemble. Disons qu’ils représentent le changement que vous voudriez initier dans le monde. Par définition, il est impossible d’avoir une idée claire de la manière d’y parvenir ni même des ressources à déployer pour y arriver.

La mesure des Key Results liés à ces OKR sont plus de l’ordre du ressenti, du feeling, d’un jugement subjectif. C’est la raison pour laquelle leur score attendu est de 0,7, avec une variance élevée.

Quand Andy Grove développe cette méthode, l’idée est révolutionnaire pour l’époque. En fait, il prend le problème à l’envers : plutôt que d’imposer aux équipes un ensemble de tâches à réaliser, il définit avec elles des objectifs ambitieux et décline un ensemble de résultats à atteindre pour chaque objectifs.

Pour Andy, les équipes sont plus performantes quand chacun se concentre sur les résultats plutôt que sur les procédures à suivre. Donc plutôt que de dire quoi faire aux gens, il a choisi de définir un objectif et de laisser les équipes s’organiser pour y parvenir, en étant libre de choisir la meilleur manière pour y arriver.

Encore aujourd’hui, ce principe bousculerait les lignes dans un grand nombre d’entreprises.

Si l’on devait représenter la manière dont les OKR s’articule, voici à quoi cela pourrait ressembler :

Comme vous pouvez le voir, 3 éléments sont représentés sur le schéma ci-dessus :

• les Objectifs, qui montrent le sommet à atteindre
• les Key Results, qui portent les Objectifs
• et les Actions, qui portent les Key Results

Voyons de quoi ce composent ces différents éléments.

Dans la méthodologie des OKR, les Objectifs sont la base de tout. Toute l’organisation, toutes les équipes, doivent être mobilisées pour atteindre ces objectifs. Ils sont un éléments central de la stratégie. Ils décrivent où l’organisation veut aller, l’horizon lointain.

En somme, les objectifs expriment :

•  la vision
•  l’horizon vers lequel se tourner
•  l’ambition de l’organisation pour changer le monde

En soi, les objectifs ne sont pas mesurable directement. On pourrait dire qu’ils sont mesurés par l’atteinte ou non des Key Results qui son censés permettre leur réalisation.

Cela dit, même si les objectifs ne sont pas mesurables en soi, leur atteinte, leur réussite, doit apporter une valeur sans équivoque pour l’organisation.

Puisqu’ils sont l’élément central de la méthodologie, la définition des objectifs et un moment crucial quand on se lance dans les OKR. Je dirais même que le fait de bien définir ses objectifs e le premier facteur de succès pour l’organisation.

Nous reviendrons plus en détails sur la manière dont les objectifs doivent être définis et sur les meilleures pratiques pour les définir. Si vous voulez accéder directement à ces informations, vous pouvez utiliser les shortcuts ci-dessous :

Dans le système des OKR, les Key Results sont le deuxième étage. Ce sont eux qui vont porter la réalisation des Objectifs auxquels ils sont rattachés. En d’autres termes, si les Objectifs montrent la vision, l’ambition de l’entreprise, les Key Results quant à eux précisent la manière d’y parvenir.

En somme, les Key Results expriment :

•  le chemin
•  des jalons mesurables
•  la progression vers l’atteinte de l’objectif

À la différence des Objectifs, les Key Results sont mesurables (et doivent être mesurés). C’est d’ailleurs la mesure cumulées de plusieurs Key Results qui permet de connaître l’atteinte d’un Objectif.

Là encore, dans la mise en place de la méthodologie des OKR, une bonne définition des Key Results est primordiale. Nous reviendrons également plus en détails sur la manière dont les Key Results doivent être définis, en termes de méthodologie et de meilleures pratiques. Mais si vous avez hâte de lire cette partie, vous pouvez utiliser les raccourcis ci-après :

La limite entre Key Results et indicateurs clés de performance (KPI ou ICP) est parfois floue. Pourtant, bien comprendre cette différence est fondamentale pour mieux appréhender la méthodologie des OKR.

Voici les principales différences Key Results et les KPI

Note : un KPI peut être utilisé pour mesurer l’atteinte d’un Key Result. L’inverse n’est pas possible.

Sur Internet, il existe pléthore de publications sur les OKR. Pourtant, dans tous les articles que j’ai vu sur les OKR, on ne pale presque jamais des actions, des tâches concrètes qu’il faut réaliser.

Comme si la réalisation des Key Results coulait de source. Rien n’est moins sûr !

L’alignement des actions concrètes et des Key Results me semble être aussi important que l’alignement des Key Results avec les Objectifs. Ne pas la prendre en compte, ce serait comme de s’élancer dans un marathon sans penser à lacer ses baskets.

L’importance du dernier kilomètre.

C’est la raison pour laquelle je suggérais un dernier étage « Action » dans le schéma ci-dessus. Cela vous permettra de vous assurer que chacune des actions a bien pour objectif d’atteindre les Key Results, qui ont eu même pour objectif d’atteindre les Objectifs (avec un grand O).

Ainsi, la boucle est bouclée.

Voilà ! Vous connaissez maintenant tous les concepts clés, les définitions, à connaître lorsqu’on parle des OKR. Je vous propose maintenant d’entrer dans le détail des bénéfices que vous pourriez obtenir en utilisant cet outil de pilotage.

La méthodologie de gestion des OKR présentent un certain nombre d’intérêts et d’avantages, tant pour l’organisation en tant que telle que pour les équipes. Dans ce chapitre, nous allons vous présenter les avantages que vous pourriez tirer de l’utilisation des OKR. D’abord pour votre organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une association, d’une fondation, peu importe. Et ensuite pour vos équipes, notamment en termes d’organisation de l’effort collectif.

L’idée n’est pas de dire que l’utilisation des OKR est une recette magique qui vous permettra de sauver votre entreprise de la banqueroute.

Disons qu’il y a au moins 6 grands bénéfices de l’utilisation des OKR pour l’organisation :

• Assurer l’alignement stratégique : les actions de tous les collaborateurs, de tous les services, vont dans le sens de la stratégie
• Casser les silos : chaque Business Unit a ses propres Objectifs, Key Results ou Action, tout en faisant parti d’une stratégie d’ensemble
• Favoriser la clarté de la roadmap : une roadmap claire comme de l’eau de roche
• Permettre transparence et responsabilité : tout le monde sait quelle est la roadmap et connait ses responsabilités
• Améliorer les performances et la productivité : les efforts communs portent leurs fruits et personne ne perd de temps sur des tâches sans valeur ajoutée
• Ajuster les efforts en continu : la roadmap peut être ajustée en fonction des résultats

Mais voyons tout ça plus en détails…

L’alignement stratégique est un concept organisationnel qui couvre le fait que les actions de tous les collaborateurs, de toutes les Business Units, vont dans le sens de la stratégie de l’entreprise.

Nous l’avons vu plus en avant dans cet article, dans la méthodologie des OKR, les Objectifs sont reliés aux Key Results, qui eux même sont liés aux Actions.

Par définition donc, utiliser les OKR facilitera l’alignement stratégique au sein de votre organisation.

Les silos organisationnels sont monnaie courante. Ils consistent à ce que les Business Units travaillent en vase clos : les aspects finances restent au sein des équipes finance, les aspects marketing au sein des équipes marketing, les aspects vente au sein des équipes vente, et ainsi de suite.

Pourtant, créer des ponts entre les services, favoriser les synergies, permet de créer une intelligence collective qui améliorera les performances et renforcera la culture au sein de l’organisation.

Dès lors, casser les silos est un véritable enjeux pour de nombreuses entreprises.

Le déploiement de la méthodologie des OKR peut vous aider à casser les silos. En effet, souvent les Objectifs, les Key Results et les Actions nécessite l’effort coordonné de plusieurs Business Units.

Pour illustrer le principe, reprenons notre schéma des OKR :

Saviez-vous que 95% des employés d’une entreprise n’ont pas connaissance de sa stratégie.

C’est ce qu’à montré une étude parue sur la prestigieuse revue Harvard Business Review.

La méthode des OKR, notamment du fait de la manière dont les Objectifs sont présentés, permet de clarifier la stratégie.

Dans la mesure où les actions de chacun des collaborateurs est rattachée à des Key Results, qui sont eux même rattachés aux Objectifs de l’organisation, chacun peut comprendre l’impact de son travail sur la stratégie globale.

L’un des grands avantages de la méthodologie OKR est qu’elle invite les équipes à prendre leurs responsabilités en toute transparence :

• en amont : quant à la manière d’atteindre l’Objectif, aux moyens à déployer et aux Actions à exécuter
• en aval : quant à l’effectivité de leur travail vis à vis de l’atteinte de l’Objectif.

Les OKR permettent donc de mettre fin aux to-do-list qui sont imposées aux équipes. Ici, les équipes prennent connaissance de leurs Objectifs et s’organisent elles mêmes pour les atteindre.

D’autre part, la transparence est au coeur de la méthodologie OKR, ce qui évite toute ambiguïté. D’abord parce que la roadmap est clarifiée, comme nous l’avons vu plus haut, mais aussi parce que les plans et les résultats des équipes sont également connue de tous.

Cette transparence rend possible l’émulation entre les équipes. Dans la mesure où chacun sait où il faut aller et la manière d’y parvenir qui a été choisie par les équipes responsables.

Utiliser la méthodologie des OKR présente également l’avantage d’améliorer la productivité des équipes.

Puisque les efforts de chacun sont calibrés pour aller dans le sens de la stratégie, il y a moins de dispersion, donc moins de perte d’énergie.

En utilisant les OKR, vous évitez à vos équipes de perdre du temps sur des actions et des tâches qui n’apportent aucune valeur ajoutée, voire qui sont contre-productives.

La méthodologie OKR offre une grande agilité dans la planification des Actions à réaliser pour atteindre les objectifs.

De fait, il est très simple d’annuler ou de remplacer des Actions qui ne sont pas pertinentes, sur le fil de l’eau.

Si l’on prend un peu de hauteur, il est aussi possible de se rendre compte que les objectifs ne sont finalement plus d’actualité ; disons quelques semaines après qu’ils aient été définis pour la première fois.

Dès lors, il suffit là encore de les annuler ou de les remplacer par d’autres Objectifs plus pertinents.

De cette manière, vous vous assurez que l’effort de vos équipes n’est jamais gaspillé pour réaliser des Objectifs qui ne sont plus d’actualité.

Nous verrons un peu plus en avant dans cet article deux concepts qui vont de paire avec le fait d’ajuster l’effort en continu :

• l’animation des boards de restitution
• la communication permanente et transparente

(Vous pouvez vous y rendre sans plus attendre en utilisant les shortcut ci-dessous)

De la même manière que la méthodologie des OKR permet de favoriser la clarté de la roadmap, comme nous l’avons vu un peu plus haut, elle permet de donner un sens au travail de chacun par la même occasion.

En effet, nous avons vu à plusieurs reprises maintenant que les OKR sont structurés en escalier : les Objectif sont portés par les Key Results, eux mêmes portés par les Actions.

Du coup, chaque mission qui est confié à un collaborateur peut facilement être positionnée dans son contexte. Elle prend donc tout son sens et s’intègre dans une stratégie d’envergure plus grand, une vision commune de l’entreprise.

La culture de l’entreprise est un ensemble de normes, de comportements, de manière d’être et d’agir. On peut considérer que la méthodologie des OKR, à travers la définition des Objectifs, permet de porter la culture de l’entreprise et faciliter son appropriation.

Pour que cela se produise, il est nécessaire que cette culture soit exprimée à travers les Objectifs de l’entreprise. Ce sont ces mêmes Objectifs qui vont matérialiser la culture de l’entreprise dans le quotidien.

En ce faisant, la méthodologie des OKR permet également de favoriser l’appropriation de cette culture par les collaborateurs. En attribuant les Objectifs, les Key Results et les Actions à ces collaborateurs, vous favoriser l’engagement de ces derniers.

L’un des grands atout de la méthodologie des OKR pour les équipes est qu’elle permet d’améliorer la gestion du temps. En mettant en exergue les Objectifs prioritaires, les actions clés pour y parvenir, les équipes peuvent se concentrer sur ses derniers… sans perdre du temps dans des actions connexes qui ne sont au mieux pas prioritaire, au pire inutiles.

En ce sens, la méthodologie des OKR aide les équipes à rester concentrer et à concentrer leurs efforts sur ce qui compte vraiment.

Et là vous vous dites : « quel rapport entre la méthodologie des OKR et la créativité ? », « En quoi la définition d’Objectifs, de Key Results et d’Actions peut-elle favoriser la créativité ? »

Je vous l’accorde, libérer la créativité grâce à la méthodologie des OKR, c’est comme les antibiotiques : c’est pas automatique.

Une condition sine qua none doit être remplie pour pouvoir en bénéficier. Les Objectifs doivent être très ambitieux et pousser les équipes à sortir de leur zone de confort pour y parvenir. Dans cette perspective, les Objectifs n’ont pas pour vocation d’être atteint à 100%, mais aux alentours de 70%.

Nous y reviendrons plus en détails, plus en avant dans cet article, mais pour vous donner d’emblée l’idée de base : avec 100% d’atteinte de l’objectif, on peut considérer qu’il n’était pas assez ambitieux. Pour y accéder directement, vous pouvez utiliser le shortcut suivant :

Si les Objectifs sont la représentation de la vision stratégique de l’entreprise, qui est définie par la Direction ; les Key Results, deuxième étage de la méthodologie des OKR, sont définis par les équipes. En ce sens, la méthodologie des OKR permet l’autonomie des équipes qui fixent eux-mêmes la manière d’atteindre les Objectifs à travers les Key Results qu’ils choisissent.

D’autre part, comme nous l’avons déjà mentionné, les Actions sont les derniers maillons de la méthodologie des OKR. Ces Actions sont attribuées à un collaborateurs spécifique. Par définition donc, la méthodologie des OKR permet de responsabiliser les collaborateurs.

La méthodologie qui va suivre est tirée de mes lectures sur le sujet. J’ai pris tout le meilleur d’Internet (articles de blog, vidéos, podcasts, etc.) et je l’ai compilé ici dans une méthodologie qui me semble pertinente.

La formulation simple et basique pour démarrer que vous trouverez partout sur Internet est la suivante :
« Je vais [Objectif] mesuré par [Key Result] en faisant [Action] »

Néanmoins, il me semble pertinent de décliner la méthodologie en 6 étapes, à savoir :

Peut-être avez vous déjà entendu parler de la méthode SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporaire) qui est souvent évoquée dans le cadre de la définition des objectifs. Dans la méthodologie des OKR, il me semble que ce prisme s’applique davantage aux Key Results.

Du coup, quand vous aurez défini vos objectifs, il vous faudra décliner les Key Results qui permettront de savoir si l’objectif a été atteint ou pas. C’est là que la méthode SMART pourrait vous être utile. En effet, les Key Results ont plusieurs caractéristiques telles que : la mesurabilité, la responsabilité et le niveau à atteindre.

Nous verrons un peu plus loin comment bien définir ses Key Results.

Les initiatives sont les actions qui seront entreprises à l’équipe en charge d’atteindre tel ou tel objectif. C’est à dire qu’une fois que les Objectifs sont définis et les Key Results décliné, l’équipe qui a la responsabilité d’atteindre l’objectif en question pourra elle même, en toute autonomie, choisir les actions à réaliser pour atteindre les Key Results, et donc les Objectifs.

Il me semble que tout l’intérêt de la méthodologie des OKR repose sur cette déclinaison d’actions et d’initiative, en autonomie. Cela permet de redistribuer les cartes, de laisser les personnes qui sont au plus proche de l’action décider de ce qu’il conviendra de faire pour parvenir aux Objectifs que l’on s’est fixé.

La quatrième étape est la plus simple dans le principe mais l’une des plus délicates en réalité. Il s’agit de formaliser votre roadmap. La formaliser de manière à ce que chacun dans l’organisation puisse y accéder à savoir précisément le Pourquoi de ses actions. Une roadmap bien formalisée permet de rattacher les efforts de chacun à la stratégie globale de l’entreprise. Cette formalisation est donc essentielle car elle donne du sens au travail de tous.

Alors bien sûr, sur le papier c’est très facile. On peut facilement imaginer un organigramme avec en haut les Objectifs, puis à l’étage du dessous les Key Results, et enfin les Actions. Un peu comme sur les schémas que je vous présentais un peu plus haut. Mais ajoutez à ça la complexité grandissante des organisations, les aspects matriciels et les notions de confidentialité des données, et très vite les petits schémas montrent leur limites.

Je dirais que pour démarrer, pour un projet pilote, un petit fichier Excel peut largement faire l’affaire. Nous vous offrons d’ailleurs un modèle OKR au format Excel que vous pourrez télécharger en cliquant sur le bouton ci-dessous.

En revanche, quand vous gagnerez en maturité sur la méthodologie des OKR, vous vous rendrez vite compte qu’un outil plus robuste sera nécessaire. Plusieurs outils sont disponibles sur le marché, il y en a pour tous les budgets et pour tous les besoins. Retrouvez notre sélection d’outils un peu plus loin dans cet article.

Évidemment, c’est bien beau de se fixer des objectifs et d’en décliner les actions concrètes, encore faut-il en mesurer l’atteinte ! La mesure des performances est indispensable pour s’assurer qu’on va dans la bonne direction.

Attention cependant, cette mesure des performances permet de donner une indication sur la bonne marche de la stratégie… l’idée ce n’est pas de récompenser ou de blâmer celles et ceux qui n’atteignent pas leurs objectifs. Au contraire, il s’agit là de comprendre d’où pourraient provenir les éventuelles frictions et causes de désalignement, et d’y remédier.

Sur Internet, la plupart des auteurs évoque le fait de mesurer les résultats clefs sur une échelle de 0 à 100. En gros, si vous vous êtes fixé de relancer 100 prospects mais que vous n’en avez relancé que 45, alors votre résultat clé sera atteint à 45%.

L’autre chose qui revient souvent, c’est de dire que les objectifs doivent être tellement ambitieux qu’ils seraient inatteignables. Et que donc, par définition, si on atteint un objectif, c’est qu’on n’a pas été suffisamment ambitieux. Par conséquent, selon ces auteurs, atteindre à objectif à 70% serait OK.

Personnellement, je trouve que ces approches sont incohérentes et compliquent la mise en place des OKRs parce qu’ils exigent qu’on vienne mesurer, avec des indicateurs précis, l’atteinte ou non des objectifs. Or, il me semble que créer des indicateurs pour tout et n’importe quoi, c’est l’apanage de ceux qui n’ont rien à faire et qui cherchent à justifier leur travail absolument.

Si vous voulez que le job soit fait, je vous recommande de vous poser cette simple question : « l’Objectif (ou le Key Result, ou l’action) a-t-il été atteint (ou l’action réalisée) ?

Deux réponses possible : oui ou non. C’est tout. Simple.

Les boards de restitution sont des moments privilégiés, où l’on prend du recul sur l’atteinte des objectifs et sur les réalisations de chacun. Dans la méthode des OKRs, disons que c’est LE moment clef, où on se rend enfin compte si on va dans le bon sens ou pas. Si c’est le cas, tant mieux ! On continue. Sinon, on réajuste le tir sans perdre de temps.

Pour pouvoir réajuster le tir le plus rapidement possible, et donc éviter que des gens bossent sur des sujets qui n’apportent aucune valeur ajoutée à la stratégie, je recommande d’organiser des boards de restitution à minima une fois par mois ; en équipe. Pas besoin de réunir toute l’entreprise en mode CODIR, mais juste les personnes impliquées dans l’atteinte des Objectifs dont il sera question.

Nous verrons un peu plus en avant dans cet article comment animer vos boards de restitution, favoriser l’autonomie des collaborateurs, entre autres. Mais avant cela, voici un état des lieux des différents outils qui existent pour vous aider à mettre en place les OKRs dans votre organisation.

Il existe pléthore d’outils de pilotage par les OKR sur le marché. Pour orienter votre choix, je vous propose de choisir un outil qui présente les caractéristiques suivantes :

• Amélioration : Les logiciels les plus efficaces sont ceux qui permettent à vos équipes de s’améliorer au fur et à mesure des besoins. Nous avons utilisé ce critère afin d’évaluer si le logiciel propose des warning ou autres fonctionnalités pour attirer l’attention de vos collaborateurs sur les axes d’amélioration possibles
• Apprentissage : Lorsqu’on met en place un nouveau logiciel, le temps d’apprentissage est un critère à prendre en compte. Si le logiciel nécessite une formation et que tous vos collaborateurs ne sont pas 100% motivés, le risque d’échec est grand.
• Collaboration : Pour mettre en place les OKR, vous avez tout intérêt à utiliser un logiciel qui place les aspects collaboratifs au centre de ses fonctionnalités
• Standardisation : Dans la mise ne place des OKR, le fait que le logiciel utilise un format standardisé peut vous faire gagner énormément de temps et d’efficacité
• Interopérabilité : Ce critère a pour vocation d’évaluer si le logiciel permet de faire coexister les points de vue, les modes de pensée et les solutions locales
• Exploitation : Tester les fonctionnalités avant de devoir sortir son porte monnaie est sûrement un critère important pour vous. Ce critère évalue donc la possibilité du logiciel de démontrer sa puissance dès le mode “essai”

• Amélioration : Les logiciels les plus efficaces sont ceux qui permettent à vos équipes de s’améliorer au fur et à mesure des besoins. Nous avons utilisé ce critère afin d’évaluer si le logiciel propose des warning ou autres fonctionnalités pour attirer l’attention de vos collaborateurs sur les axes d’amélioration possibles
• Apprentissage : Lorsqu’on met en place un nouveau logiciel, le temps d’apprentissage est un critère à prendre en compte. Si le logiciel nécessite une formation et que tous vos collaborateurs ne sont pas 100% motivés, le risque d’échec est grand.
• Collaboration : Pour mettre en place les OKR, vous avez tout intérêt à utiliser un logiciel qui place les aspects collaboratifs au centre de ses fonctionnalités
• Standardisation : Dans la mise ne place des OKR, le fait que le logiciel utilise un format standardisé peut vous faire gagner énormément de temps et d’efficacité
• Interopérabilité : Ce critère a pour vocation d’évaluer si le logiciel permet de faire coexister les points de vue, les modes de pensée et les solutions locales
• Exploitation : Tester les fonctionnalités avant de devoir sortir son porte monnaie est sûrement un critère important pour vous. Ce critère évalue donc la possibilité du logiciel de démontrer sa puissance dès le mode “essai”

Voici une liste non exhaustive des outils qui existent. Pour chaque outil, vous retrouverez les informations qui vous permettront de choisir ; ainsi qu’une classification quant aux critères évoqués ci-dessus.

Mettre en place les OKRs dans votre organisation requiert une méthodologie : nous l’avons vu un peu plus haut. Le chapitre qui va suivre concerne les meilleures pratiques, les petits conseils que j’ai recueilli au fil de mes lectures et écoutes. Vous trouverez compilé ci-après les critères de succès qui sont le plus souvent évoqués.

Pour être efficace et apporter le maximum, tant à l’entreprise qu’à ses collaborateurs, la méthode des OKRs nécessite d’être très à cheval sur la régularité. C’est cette régularité qui permettra à tout à chacun de rester concentré sur ce qui compte vraiment.

Plusieurs possibilités s’offrent à vous. Il n’y a pas de fréquence spécifique pour vos l’organisations de vos Board de restitution. Tout ce qui compte c’est qu’il ne soit pas trop espacés pour ne pas perdre le fil, ni trop rapprochés pour ne pas sombrer dans la bureaucratie punitive.

L’idéal reste de travailler sur ces cycles courts, afin de pouvoir rapidement réajuster la roadmap si les efforts ne semblent pas aller dans la bonne direction. Seule la méthode des OKRs permet cette réactivité aux équipes, de s’adapter en continu sur le tir sur le fil de l’eau.

Avec FromTheInsight, nous avons fait le choix de désynchroniser les Boards de restitutio. Nos clients disposent de la fonctionnalité Smart Feedback qui sollicite les collaborateurs, régulièrement, sur leurs ressentis quant à l’atteinte des Objectifs. Grâce à cela, tout le monde gagne du temps en évitant les réunions, car il s’agit des feedbacks qui comptent, au moment où ils comptent. Rien de plus.

Bien définir ses Objectifs… En soi, cette question de la définition des objectifs mériterait un livre entier, tant le sujet est vaste, critique et complexe. Vaste parce qu’il existe des centaines de méthodes et de philosophies quant à la définition des Objectifs. Critique parce qu’avec de mauvais Objectifs, la méthodes de OKRs sera complètement contre productive. Complexe, enfin, parce que mince ! Le monde est de plus en plus complexe !

Concernant les Objectifs de la méthode des OKRs, ce qui revient souvent, c’est que ces Objectifs doivent être très ambitieux, quitte à être inateignables. C’est la ligne directive de la plupart des adeptes de la méthodologie. J’aurais tendance à dire que les Objectifs devraient donc être trop ambitieux.

Dès lors, il s’agit d’être suffisamment ambitieux pour motiver les équipes… mais pas trop non plus pour que le fait de n’atteindre aucun Objectif ne soit pas facteur de démotivation des troupes.

Personnellement, je ne suis pas d’accord avec cette approche.

S’il s’agit de définir des Objectifs irréalistes, tout en se disant qu’on sera content si on ne fait que 70% du job… On pourra afficher l’Objectif des 100%, mais tout le monde saura que dans le fond, 70% c’est déjà OK. À quoi bon ?

Une autre chose revient assez souvent, c’est que les Objectifs doivent être simple, courts et faciles à mémoriser. En l’occurence, cela me semble vraiment très pertinent et important. C’est clair que s’il vous faut reprendre votre respiration quand vous énoncez un Objectif, c’est qu’il est beaucoup trop alambiqué. Au contraire, si vos Objectifs sont percutants et faciles à comprendre, vous vous assurerez que toutes les équipes les comprennent à leur juste valeur, ce qui favorisera l’alignement de tout le monde.

Je dirais que la chose à retenir est celle-ci : fixez-vous des Objectifs ambitieux et faciles à comprendre pour tout le monde.

Une bonne définition des Key Results est tout aussi importante qu’une bonne définiton des Objectifs. D’ailleurs, de parfaits Objectifs déclinés en Key Results médiocres ruineraient tout l’effort dédié au déploiement des OKRs dans l’entreprise. Voici donc quelques informations importantes à prendre en considération pour définir vos Key Results.

Tout d’abord, les Key Results doivent être mesurables et faciles à évaluer. Il est important de toujours s’appuyer sur quelque chose de chiffré : un pourcentage, une date, une valeur, de l’argent… Les Key Results qui laissent une place pour le flou sont malvenus et n’apporteraient rien d’autre que de la confusion. Restez focus sur des résultats, sonnant et trébuchant.

Ensuite, lorsque vous déclinerez vos Objectifs en Key Results, vous devez penser résultat et non pas activité. C’est bien pour ça que ça s’appelle Key « Results » ! Par exemple, plutôt que de dire « Refondre la landing page », préférez « augmenter le taux de conversion de 20% ». Charge aux équipes, ensuite, de mener les actions nécessaires pour atteindre ces 20%.

Enfin, veillez à ne pas avoir trop de Key Results par objectifs. Entre 3 et 5, c’est un bon ratio. D’abord parce que cela pourrait faire crouler les gens sous le nombre de Key Results à atteindre. Ensuite parce que ça noît le poisson. Si toutefois vous deviez décliner vraiment beaucoup de Key Results, je pense que le mieux à faire serait de créer des sous-objectifs et de répartir tous vos Key Results dans ces objectifs. Vous pourrez ensuite prioriser ces objectifs, et donc les résultats clés qu’ils contiennent.

Pour synthétiser, un Key Result est la combinaison d’un date, d’un chiffre à atteindre, et d’une personne responsable.

Comme dans tous les projets de transformation, lorsqu’on souhaite mettre en place de nouvelles pratiques, de nouvelles méthodes, un temps d’adaptation est nécessaire. Faire table rase sur tout ce qui existe dans l’entreprise et implémenter la méthode des OKRs à l’emporte pièce est le meilleur moyen pour ne pas y parvenir.

L’un des meilleurs conseils que je pourrais vous donner serait vraiment de commencer le plus simple et le plus petit possible. Le plus simple possible dans le sens où rien ne sert de mettre en place une usine à gaz pour démarrer. Petit parce que vous pouvez commencer par un projet pilote, sur une équipe, ou un service, avant de généraliser, progressivement, à l’ensemble de l’entreprise.

Je pense que cette approche est la plus saine et la plus viable pour implémenter les OKRs dans votre entreprise. C’est d’ailleurs le choix qu’à fait Partoo, comme en témoigne Thibaut Renouf, son Co-CEO :

Au fil de mes lectures sur la thématique des OKRs, j’ai été vraiment très surpris de me rendre compte que la fiabilité des données n’est jamais évoquée. Pourtant, ça me semble être un élément vraiment fondamental ! Imaginez mettre en place les OKRs et que toutes les informations qui vous sont remontées sont incohérentes, voire pire incorrectes. Vous allez foncer droit dans le mur !

C’est pourquoi il me semble que la fiabilité des données est un facteur clé de succès dans la mise en place des OKRs dans l’entreprise. Il est donc nécessaire d’une part de s’assurer que les informations sources nécessaires à la mesure des Objectifs et des Key Results soient disponibles. Et d’autres part, faciliter l’accès à ces informations. En effet, il ne s’agit pas de construire une usine à gaz pour accéder aux données. J’ai écrit tout un article sur la fiabilité des données qui pourrait vous être utile.

L’autre point intéressant qui est évoqué par Thibaut, juste au dessus, c’est la notion d’essayer d’adapter la méthode continuellement. En effet, l’une des grandes forces de la méthode des OKRs réside dans sa flexibilité. Si vous vous rendez compte que les Objectifs ne sont pas parfaitement compris, ou que vos Key Results sont trop facilement atteignables par exemple, vous devez vous offrir le luxe de changer en cours de route. Sans hésiter un seul instant.

Si les circonstances changent, que la situation évolue ou tout simplement si l’approche ne fonctionne pas, rien ne sert de forcer les choses. L’environnement des entreprises est de plus en plus complexe, nous l’avons vu un peu plus haut. Dès lors, la méthode des OKRs a pour vocation d’apporter une réponse à cette complexité… pas d’ajouter de la complexité à la complexité !

Il faut savoir remettre en question vos Objectifs, challenger votre Roadmap, pour vous assurer qu’ils évoluent au même rythme que votre environnement. Épouser ces changements conjoncturels, sur le fil de l’eau, est l’une des grandes forces des OKRs.

L’intérêt des OKRs réside principalement dans le fait d’aligner les équipes avec la stratégie de l’entreprise. Je pense que nous pouvons nous accorder à dire que chaque entreprise a ses propres codes et spécificités, que ce soit termes de culture, de structure, de marchés, etc.

Il me semble donc important de souligner que lorsque vous mettez en place la méthode des OKRs dans votre entreprise, il ne faut surtout pas copier/coller des choses qui existent déjà. En fait, dans ce domaine, chercher à imiter est souvent ce qui pose le plus de problèmes par la suite.

Ce qui est adapté pour Google, Ionos, Hubspots, et autres, n’est pas forcément adapté à la situation particulière de votre entreprise et de ses spécificités.

Le mieux, c’est donc de partir d’une feuille blanche et de réfléchir, en équipe, à ses propres OKRs, qui correspondent à ses propres valeurs.

L’un des mots clés de la méthode des OKRs est sans aucun doute la transparence. Pour aligner les équipes vers l’atteinte des Objectifs stratégiques de l’entreprise, encore faut-il que tout le monde connaisse la stratégie.

Or, il s’avère que dans les entreprises françaises, plus d’un travailleur sur deux ne comprend pas la stratégie de son entreprise. L’implémentation de la méthode des OKRs pourrait vous permettre de contrebalancer cela. En effet, communiquer de façon récurrente et transparente sur les objectifs est un excellent moyen de les garder à l’esprit.

Saviez-vous que dans les entreprises françaises, les collaborateurs participent très peu aux prises de décision ? Notre baromètre a révélé que seulement 13% des collaborateurs prennent part aux décisions. 1 collaborateurs sur 10… c’est donc 9 collaborateurs qui font ce qu’on leur dit de faire, purement et simplement.

Bonjour la frustration, l’autonomie, l’envie de venir bosser le matin !

L’un des grands avantages de la méthodologie des OKRs (quand elle est bien appliquée), c’est justement de favoriser l’autonomie des gens. Les grands objectifs stratégiques sont fixés par la direction, dont le rôle est de prendre des décisions tranchantes. L’atteinte de ces objectifs est confiée à des équipes, qui sont libres de choisir elles même la marche à suivre pour y parvenir.

Ce faisant, chacun se sent libre de la route à prendre pour arriver à réaliser ce qu’on attend de lui. Il comprend pourquoi il fait son travail car il connaît l’horizon de l’entreprise. Cet aspect est fondamental pour que le déploiement de la méthode des OKRs soit un succès dans votre organisation.

Dans la mise en place de la méthodologie des OKRs, les écueils peuvent être nombreux. Ces écueils peuvent venir du management et de l’équipe de direction, comme de la méthodologie elle-même. Nous allons voir dans ce chapitre quels sont ces écueils et comment vous en prémunir.

L’un des critères de succès de la mise en place des OKRs dans l’entreprise est que le management porte le projet. La direction de l’entreprise doit être garante de la bonne mise en oeuvre de la méthodologie. Pour autant, les écueils managériaux sont nombreux. Il est important de veiller à les éviter tant que faire se peut. En voici quelque uns :

L’un des écueils qui revient souvent lorsqu’on se documente sur Internet est le fait de définir trop d’Objectifs. Il est vrai que trop d’Objectifs pourraient noyer les équipes sous trop d’informations et les décourager. Cependant, je sais d’expérience qu’il est difficile d’avoir des équipes ambitieuses et peu d’Objectifs en même temps.

C’est pourquoi je recommanderais d’avoir beaucoup d’Objectifs… mais de les distribuer, de les prioriser et de les contextualiser. En gros, c’est important de laisser libre cours aux ambitions, sans perdre de vue l’efficacité. Donc définissez autant d’Objectifs que vous le souhaitez, mais surtout priorisez-les, attribuez des responsabilités claires et hiérarchisez les efforts.

Note : là encore, c’est plus facile à dire qu’à faire… surtout si vous gérez vos OKR sur un outil qui n’est pas spécialement conçus pour gérer cette complexité. FromTheInsight dispose de telles fonctionnalités. N’hésitez pas à demander une démo.

Confondre les OKRs avec une sorte de to-do list améliorée est une erreur fréquente. Or les OKRs ont pour fonction de mesurer si le travail de vos équipes apporte de la valeur à la stratégie de l’entreprise. Ils ne sont pas là pour mesurer si les équipes font leur travail en termes de tâches à effectuer.

Lorsque j’utilise ce terme un peu provocateur “Et alors ?!”, je fais référence à des Objectifs qui n’ont pas de réelle valeur ajoutée, ou qui font peu avancer la stratégie. Il s’agit de ces Objectifs qui, même s’ils sont atteints, ne feront pas vraiment changer les choses. Autrement dit, il est inutile de gaspiller du temps, de l’énergie et des ressources sur ces Objectifs.

Un moyen d’éviter de faire ce type d’erreur est de toujours se poser la question de savoir si l’atteinte de l’Objectif apporterait un intérêt direct pour l’utilisateur final, ou des bénéfices économiques pour l’entreprise. Si ce n’est pas le cas, alors il vaut mieux reformuler l’OKRs, ou l’abandonner.

Les Objectifs que vous formulez quand vous implémentez la méthodologie des OKRs doivent être clairs comme de l’eau de roche – “crystal clear”, comme le diraient nos amis outre Atlantique.

C’est à dire qu’il ne doit pas exister d’interprétation possible, qui pourraient différer d’une personne à l’autre. Il est indispensable d’utiliser des Objectifs sans ambiguïté aucune que chacun pourra s’approprier et comprendre sans équivoque.

L’un des critères de succès de la mise en place des OKRs dans l’entreprise est que le management porte le projet. La direction de l’entreprise doit être garante de la bonne mise en oeuvre de la méthodologie. Pour autant, les écueils managériaux sont nombreux. Il est important de veiller à les éviter tant que faire se peut. En voici quelque uns :

Nous l’avons vu un peu plus haut dans cet article, la confiance est vraiment un facteur clef de succès dans la mise en place des OKRs. Oui mais voilà, accorder sa confiance implique de… vraiment l’accorder. Si c’est pour l’accorder à moitié, ça va forcément se ressentir. Ce serait un peu comme de commander un tableau à Leonard De Vinci mais de lui tenir la main pendant qu’il peint. C’est contre productif.

Pour filer la métaphore, ce serait comme de demander un portrait de femme au peintre et de lui dire précisément à quoi elle doit ressembler. Le résultat serait probablement un portrait raté de Britney Spears. Laissez faire les collaborateurs, leur faire confiance, c’est le meilleur moyen d’obtenir une Joconde digne de l’un des musées les plus prestigieux du monde.

L’une des grandes lacunes de la méthodologie des OKRs selon moi, est qu’elle est présentée de manière très linéaire : les Objectifs donnent lieux à des Key Results, qui donne naissance à des Actions. Sur le papier, c’est très simple à comprendre et en principe très facile à mettre en oeuvre.

Or le monde des entreprises tend à se complexifier de jour en jour. Aujourd’hui, l’économie est mondialisée et fonctionne sous forme d’écosystèmes complexes interconnectés. Ignorer ces interdépendances, c’est prendre le risque de surcharger vos équipes, créer des frictions dans le travail de chacun et flouter la stratégie globale de l’entreprise.

C’est l’une des raisons pour laquelle nous avons imaginé les Objectifs 3.0 dont je vous parlais plus en avant dans cet article.

La méthode des OKRs est fantastique pour donner du sens au travail de chacun. En replaçant ses actions respectives dans le contexte de la stratégie globale de l’entreprise, chaque collaborateur connaît précisément la finalité de son travail.

Dès lors, pour que la méthode porte ses fruits, il est indispensable que l’intégralité de la stratégie soit présentée et disponibles pour tous les collaborateurs. Si vous laissez les gens travailler en vase clos, vous perdez l’intérêt de la méthode des OKRs.

Le bonus ici, serait de limiter les informations au juste nécessaire pour chaque collaborateur, de manière à ne pas noyer les gens avec trop d’informations. Par exemple, avec FromTheInsight nous avons choisi de montrer l’arborescence des Objectifs stratégiques à tous les collaborateurs ; mais seulement les ramifications qui les concernent directement.

Plus l’entreprise grandit et s’approprie les OKRs, plus la tentation est grande de mettre en place une usine à gaz pour disposer de reporting sur l’atteinte des Objectifs. D’un côté, il est évident que l’accroissement des effectifs amènera inéluctablement à une augmentation du nombre d’Objectifs. Pourtant, il est conseillé de rester le plus simple possible dans les logiques de reporting.

Ce que nous avons imaginé de notre côté, c’est un système de feedbacks simple et intuitif. Les collaborateurs sont interrogés de manière régulière sur leur ressenti vis à vis de l’atteinte des Objectifs qui leur sont assignés. Une seule question est posée : “Pensez-vous que l’Objectif XYZ sera atteint ?” ; réponse “Oui” ou “Non”. Un clic. C’est tout.

Le moins qu’on puisse dire, c’est que les OKRs ont le vent en poupe. Suivre les tendances, c’est bien pour ne pas passer pour un ringard. Mais en termes de management il me semble qu’il faut choisir une méthode et s’y tenir.

Si toutefois vous choisissez d’implémenter la méthode des OKRs, sachez qu’elle est exigeante car elle impose de faire simple, longtemps. Dès lors, je vous recommande d’être suffisamment patient pour que la méthode porte ses fruits, et suffisamment constant pour en tirer profit sur du très long terme.

Si vous suivez les conseils d’Internet quant à la définition et la notation des Objectifs, vous lirez souvent qu’il faut des Objectifs très ambitieux, voire impossible ; quitte à partir du principe qu’ils ne seront pas atteints de toute manière et que 70% de réussite est déjà un succès.

Comme je vous le disais, je suis contre cette approche. Elle me semble ridicule. Clamer un Objectifs haut et fort, en chuchotant que 70% seront déjà miraculeux, quel intérêt ? Si l’objectif est 70%, alors fixons 70% ! Sinon les équipes n’atteindront jamais aucun objectif… quoi de plus frustrant, démotivant ?

Un Objectif sorti de son contexte n’a aucune signification. En réalité, c’est l’intégralité du contexte de l’Objectif qui permet d’en prendre toute la mesure. Il me semble intéressant d’ajouter des informations qualitatives non structurées pour mieux comprendre les Objectifs.

Il s’agirait par exemple :

• d’une description détaillée de l’Objectif (histoire qu’on se souvienne de ce qu’on avait en tête au moment où on les a écrits)
• d’une TodoList relative à l’Objectif : histoire que chacun connaisse le job à faire pour cet Objectif spécifique
• d’un positionnement de l’Objectif dans l’arborescence stratégique globale : histoire de connaître le niveau d’importance de l’Objectif
• un fil de discussion propre à l’Objectif : histoire de permettre aux équipes d’échanger sur les thématiques propres à cet Objectif

Note : je reconnais qu’il n’est pas évident de faire tout ça en utilisant un outil non adapté.

C’est probablement l’erreur la plus courante. Un dirigeant implémente les OKRs dans son organisation et, nourri par tous les articles miraculeux qu’on trouve sur Internet, pense que ça va révolutionner son business.

Rien n’est plus faux.

Implémenter une nouvelle manière de diriger, une nouvelle méthodologie de pilotage de la productivité, demande un temps d’adaptation. Les équipes doivent s’habituer à cette nouvelle méthode, comprendre en quoi elle peut les aider eux directement. Par conséquent, vous pourriez faire face à quelques levées de boucliers. C’est pourquoi nous avons tendance à recommander de commencer petit, puis de faire tâche d’huile dans toute l’organisation ; de succès en succès.

Les OKR sont très répandus et sont utilisés par des entreprise parmi les plus reconnues. Les leaders de ces entreprises se sont confiés et ont dévoilé leurs méthodes et la manière dont les OKR sont utilisés dans leurs organisations. Vous retrouverez ci-après les témoignages de :

HubSpot est une plate-forme CRM de premier plan qui fournit des logiciels et une assistance pour aider les entreprises à mieux se développer.

Secteur d’activité : Technologies
Effectif de l’entreprise : +7 500 collaborateurs
Outil utilisé : Asana

« Il faut rester agile et ajuster la priorité donnée aux objectifs en fonction du contexte changeant de l’entreprise. Ce n’est pas grave de changer la priorité si on se rend compte en voyant les chiffres qu’il y a quelque chose de beaucoup plus important à prendre en compte. Savoir rebondir, en toute transparence, est un facteur clef de succès pour utilser les OKR. »

Retrouvez le retour d’expérience de Julia dans l’épisode #84 du podcast « Les héros de la vente »

MeilleursAgents est la plateforme digitale de l’immobilier qui aide les particuliers à acheter et vendre leurs biens immobiliers au bon prix.

Secteur d’activité : Technologies
Effectif de l’entreprise : +380 collaborateurs
Outil utilisé : non renseigné

« Le premier changement frappant concernait le travail collaboratif : jusque-là quand on travaillait sur des projets, on confiait le projet à une équipe en particulier, les autres équipes étaient là en support. Depuis 2018, quand on met en place un projet, c’est avec une équipe pluridisciplinaire, c’est-à-dire qu’il y a des membres de tous les services qui travaillent ensemble sur un même projet, il n’y a plus une équipe en charge et les autres en support. On a cassé le silo entre les différents services. On a tous le même objectif, tout est lié. »

IONOS est le premier fournisseur européen d’infrastructures, de services et d’hébergement Cloud, avec plus de 8.5 millions de contrats clients.

Secteur d’activité : Technologies
Effectif de l’entreprise : +9000 collaborateurs
Outil utilisé : Microsoft Excel

« On accorde beaucoup d’importance aux dépendances entre les équipes. Il y a même une partie spécifique dans nos tableaux, où on indique les dépendances avec les collègues sales, les collègues site web ou autre, et donc il va falloir s’entendre avec eux et peut être revoir notre première version des OKR si on s’aperçoit qu’ils n’ont pas de ressources à ce moment là. »

Partoo aide les établissements à attirer de nouveaux clients dans leurs points de vente grâce au numérique.

Secteur d’activité : Technologies
Effectif de l’entreprise : +350 collaborateurs
Outil utilisé : Google Slides

« Chez Partoo, nous avons eu une approche assez pragmatique sur la mise en place des OKR : nous avons commencé très simplement et avons continuellement essayé d’adapter cette méthode à la fois à la taille de notre équipe, à notre culture et à notre activité. En effet, sur ces 3 dimensions, Partoo est assez éloigné de sociétés comme Intel, Google ou Linkedin qui sont à l’origine de cette méthodologie. »

Thibault a publié un retour d’expérience très complet de la mise en place des OKR chez Partoo ! Je vous invite à le lire, il est très riche d’apprentissage.

Vous avez encore des doutes ? Vous souhaitez avoir plus de détails sur un point précis ?